Benchmarking strategiczny banków – część pierwsza

Banki przeżywają ostatnio trudne czasy. Coraz więcej osób zaczyna cytować przypowieść z Księgi Rodzaju o snach Faraona i mówić, że już w tym roku powinno się 7 lat chudych zakończyć. Wszyscy zaczynają teraz liczyć na lata tłuste. Jedynie Rybiński liczy lata chude od 2012 roku i patrząc z boku jestem w stanie jego wiarę zrozumieć. Zapewne liczy, że przy swojej medialności wywoła „cud”, który uratuje jego Armageddon.

Większość bankowców z którymi rozmawiam twierdzi, że teraz może być tylko lepiej. Wszyscy zakończyli już programy redukcji kosztów, chóralnie twierdzą, że więcej pracowników już zwolnić nie mogą i że teraz muszą koncentrować się na przychodach. Rzeczywiście, może być to ciekawy okres dla banków, choć nie wydaje mi się, by okres strat się już definitywnie zakończył.

Największe banki nadal mają poukrywane problemy. O skali świadczyć mogą choćby ugody i płacone kary. Dla przykładu – JP Morgan najpierw zgodził się na 13 miliardów USD kary za okłamywanie klientów w sprawie jakości sprzedawanych pakietów kredytów hipotecznych przed 2008 rokiem (listopad), by potem wynegocjować 2,6 miliarda kary za sprzedawanie funduszy Madoffa (grudzień), a eksperci twierdzą, że to jeszcze nie koniec…

Jak więc radzą sobie banki?

Na blogu tylko częściowo mogę uchylić rąbka tajemnicy. Mogę mówić tylko o tym, co jest publicznie dostępne. Zacznijmy od przychodów, które do kryzysu finansowego rosły przez ponad 30 lat. Większość dużych firm konsultingowych twierdzi, że kryzys 2008 zakończył na razie te wzrosty.

Benchmarking strategiczny banków prognoza McKinsey

Może globalni doradcy wiedzą coś, czego ja nie wiem, ale wydaje mi się, że utrzymanie bankowego walletu na takim poziomie będzie bardzo trudne – chyba, że banki wyskoczą z jakimiś innowacyjnymi produktami, bez których nie będziemy mogli żyć. Raczej jestem skłonny przypuszczać, że udział przychodów banków w tworzeniu globalnego PKB będzie spadał, a pojawią się nowe substytuty, jak choćby M-pesa i Bitcoin. To jednak już inna bajka.

Ciekawie różnicują się te przychody geograficznie – niektórzy twierdzą, że mamy jeszcze niewykorzystany potencjał w Azji i Afryce, podczas gdy przychody w krajach rozwiniętych będą spadać. Widoczny jest jednak trend do konsolidacji – pomimo wielkiej krytyki, przybyło nam banków „Too Big to Fail”.

Z tych największych przychody przedstawiają się następująco:

Przychody największych banków globalnych


Pominąłem na wykresie Grupę ING ponieważ (1) przychody są nieco zniekształcone tym, że pochodzą z dwóch odmiennych źródeł: bankowości oraz ubezpieczeń i funduszy emerytalnych, oraz (2) grupa nie zakończyła jeszcze restrukturyzacji wymuszonej przyjęciem warunków pomocy publicznej i będzie musiała pozbyć się części niebankowej. Pominąłem także banki chińskie, albowiem charakteryzuje je nieco inna specyfika regulacyjna i ekonomiczna (to poprawne politycznie sformułowanie w stylu Banku Światowego pozostawiam na blogu z pewnym dyskomfortem!).

Benchmarking strategiczny banków ilość pracowników

Benchmarking strateiczny banków przychody na pracownika

Zachowam się teraz jak belfer i zadam pytanie – Gdybyście byli prezesem jednego z tych banków, co byście chcieli poprawić?

5 myśli na temat “Benchmarking strategiczny banków – część pierwsza”

  1. Zadałeś bardzo trudne pytanie. Ja nie mam w sobie dość kreatywności by na nie odpowiedzieć, niemniej jednak na Zachodzie standardem jest, że bankowość internetowa nie posiada okresów downtime. Unicredit ma specjalną, mega-rozbudowaną infrastrukturę w postaci serwerowni zajmującej kilka pięter, i nie ma prawa tam nic paść. Z kolei polski bank należący do Unicredit, ma baaaardzo często okresy downtime, czyli przerwy w dostępie do bankowości internetowej (pekao24.pl), co jest po prostu nieziemsko frustrujące… To bym chciał poprawić, równajmy jakością do zachodu, a nie do wschodu.

    1. Wiesz, chyba się jednak mylisz co do bankowości internetowej na Zachodzie. Nie wiem jak jest we Włoszech, ale Wielka Brytania jest lata za Polską.

      Natomiast wracając do mojego pytania – Unikrcredit ze swoimi 25 miliardami euro przychodów nie łapie się w żaden sposób do grona globalnych graczy… Wszystkie banki globalne mają strategie wzrostu sprzedaży – w większości dwucyfrowego. Nie trzeba być matematykiem, by zauważyć, że jeśli sektor bankowy będzie stanowił 5% globalnego PKB wedle prognoz, a banki będą chciały rosnąć znacznie szybciej, to odbędzie się to kosztem zabierania udziałów w rynku konkurencji. Nie trzeba być wielkim strategiem, by zauważyć, że spowoduje to zapewne konkurencję cenową…

      Konkurencja cenowa spowoduje, że banki będą chciały dalej ciąć koszty, albo zwiększać efektywność. Zwiększenie efektywności to w dużej mierze wzrost sprzedaży na pracownika. Wzrost sprzedaży na pracownika można osiągnąć albo poprzez zwiększenie liczby klientów, których obsługuje, albo poprzez zwiększenie cross-sell, czyli ilości produktów, które banki będą chciały upchnąć każdemu klientowi.

      Pytanie teraz ponawiam – jeśli jesteś CEO jednego z tych banków, to którą opcję wybierzesz?

      1. wiadomo, że opcję z jakością. Niespożyte rezerwy przecież tkwią w segmentacji rynkowej. To chore, że w naszym kraju jest ona przeprowadzana na zasadzie cepa, czyli każdemu klientowi proponuje się tę samą pożyczkę (nawet w bankowości internetowej), a potem się okazuje, że np. zdolności kredytowej nie ma. A przecież klienci to na tyle heterogeniczna grupa, że spokojnie można dokonać segmentacji wedle wieku (każdy okres ma swoją fazę zamożności i potrzeb produktowych, dość typowych dla tej fazy), wedle zamożności (truizm), wedle historii produktów, etc. A ja dalej loguję na pekao24 i dostaję tę samą ofertę co bogaty kapitalista i co kobieta na emeryturze (wszystkie opcje sprawdzone organoleptycznie).

      2. Wiesz, specjalistą od bankowości detalicznej jest Maciek Samcik i to chyba do niego możesz pisać z takimi szczegółami http://samcik.blox.pl

        Ja patrzę na banki z dwóch perspektyw – z perspektywy bankowości przedsiębiorstw (to moja działka) i z perspektywy strategicznej (ale takiej w skali marko, bez wchodzenia w szczegóły, plany operacyjne, projekty i zadania).

        Wygląda mi na to, że banki próbują teraz realizować sprzeczne cele strategiczne – z jednej strony tną koszty by mieć jak najlepsze wyniki w krótkim okresie, a z drugiej strony chcą budować aktywa by jak najszybciej zwiększyć swoje udziały w rynku.

        Cięcie kosztów powoduje, że pozyskują niewłaściwych klientów, biorą na księgi zbyt dużo ryzyka i nie zawsze wiedzą o tym, bo zredukowali dobrych menedżerów relacji, dobrych analityków, itd. itp.

        Dalej pracuję nad tym projektem i to co będę mógł opublikować pojawi się w części drugiej i być może następnych😀

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Log Out / Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Log Out / Zmień )

Facebook photo

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Log Out / Zmień )

Google+ photo

Komentujesz korzystając z konta Google+. Log Out / Zmień )

Connecting to %s