Na ilustracji powyżej możecie zobaczyć idealny proces budżetowania. Powinien on co roku rozpocząć się od walidacji misji, kontroli realizacji założonej strategii, weryfikacji planów operacyjnych i finansowych i dopiero wtedy można rozpocząć proces budżetowania.
Niestety, w praktyce często wygląda to tak:
Prezes nakazuje wzrost sprzedaży o x procent i redukcję kosztów 0 y procent.
Dyrektor handlowy przelicza wzrost sprzedaży.
Dyrektor finansowy zasiada przed komputerem i obcina budżety o z procent, przy czym z = y + dodatkowa rezerwa. Wie bowiem, że w organizacji funkcjonuje pewna przywara budżetowania, wszyscy będą bronić swoich budżetów i musi zostawić sobie pole do negocjacji.
Taki właśnie proces budżetowania widzę w większości dużych organizacji. Małe firmy nie budżetują wcale, albo robią to w bardzo ograniczonym zakresie.
Jak więc powinien wyglądać najlepszy model?
Otóż tak jak na pierwszej ilustracji powyżej – od misji, poprzez strategię do planów operacyjnych i budżetów. Co roku, przed rozpoczęciem budżetowania powinniśmy zapomnieć na chwilę o bieżących wynikach, o sprzedaży i o kosztach. Powinniśmy udać się na korporacyjne rekolekcje. Najlepiej, jeśli zaprosimy na nie jakichś zewnętrznych kaznodziejów, którzy powiedzą nam co dzieje się w innych firmach, co dzieje się na rynku i co dzieje się w nauce o zarządzaniu.
Firmy odnoszące sukcesy robią tak co roku.
W gronie menedżerów, a czasem nawet wspólnie z kluczowymi klientami i dostawcami, odrywają się od operacyjnej bieżączki by dokonać walidacji misji, nabrać perspektywy i zastanowić się czy przyjęta strategia rzeczywiście wiedzie do celu.
